库存是个双刃剑，一句老生常谈了。那么到底该如何看待？不打算长篇大论，简单列示一下。
一、 造成库存居高不下的原因
1. 一次生产或采购的批量太大，超出当时所需。
2. 需求的变动太大，包括预测不准，客户订单变动太大。
3. 供货商的交期太长，必须提前备料。
4. 工程设计不良，产品不成熟就开始生产，设计变更经常发生。
5. 制程品质不良，必须增加投料量或损耗率。
6. 生产的周期太长。
7. 作业流程太长，包括文件的签核和生产作业中有许多没有价值的动作。
8. 换线和整备(set-up)的时间太长。
9. 设备不稳定。
10. 人员训练不足，熟练度不够。
11. 生产线以功能的方式布置，造成搬运和储存的作业。
12. 产品寿命周期短。
13. 生产及物料计划涵盖的期间(能见度)太短。
14. 仓储料帐不准。
15. 缺乏整合性的计算机信息系统。
16. 管理的绩效评估不当：部门最佳绩效评估造成冲突的绩效评估，注重成本效率导向。没有考核源头，导致采购仓储部门无法控制。无权责发生的考核。
17. 计划不当，造成产品成套率太低。
18.需求部门（销售、生产）的管理力度不够，造成后端压力。
19.管控过于严厉及繁冗，导致非关键控制点的出现及质量审核的不科学性。
20.采购周期不稳定。
21.质量把关过严或者过松（前松后紧），出、入标准不对称，造成在产品及产成品积压。
22.财务监控滞后，流动资金管控不严。
23.质检、调拨周期过长。
24.缺乏恰当的供应商评估及管理。
25.采购计划缺乏弹性。
26.产品结构分析不足。
27.缺乏恰当的客户关系管理，不能减轻客户对一级供应链的压力。
28.无良好的替代品研究，导致为过分防止短缺而增加库存。
……
以上简单列一些，仔细分析可能会有些重复。部分采用了log96同志的成果。
二、数据
l物流成本是直接劳动成本的四倍
– 直接劳动成本是总成本的10%
– 物流成本是总成本的40%
l物流时间是加工和制造时间的九倍
– 加工和制造是总时间的10%
– 物流时间是总时间的90%
l全社会物流费用占GDP的20%
– 2001年我国GDP为95933亿
– 2001年全社会物流费用为19187亿元
– 如果物流费用降为15%, 我们可节约每年4796.7亿
l2000年我国库存为4万亿元
– 占我国GDP的50%
– 发达国家一般为10%
l如果我国达到这个水平, 每年可减少3.2万亿元库存
– 发展中国家为25%
l如果我国达到这个水平, 每年可减少2万亿元库存
l资金周转率=年销售额/库存成本
– 库存成本越大,资金周转率越小
l1999年我国资金周转率为1.2次
l海尔为15次
– 3万亿资金就相当如45万亿元
l日本制造业为15-18次
l美国流通业为20-30次
三、库存之弊
1.挤占、吞噬现金流，机会成本上升
2.管理费用上升
3.存货跌价风险
4.obsolete风险
5.替代品风险
6.金融风险（银根紧缩、物价下跌、货币增值、汇率上升…)
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四、库存之利
1.提高作业效率
2.区域化专业生产
3.保持生产的连续性、稳定性
4.防止断货风险，增加销售机会，预防不确定性需求
5.保证经济批量，节省紧急调运等物流费用
6.金融风险（银根开放、物价上涨、货币贬值、汇率下降…)
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五、观点
1、 降低库存不是目的，需要的是库存控制，而不是一味压库。需要达成合理的库存结构。
2、 上文中的数据，表明库存占GDP 50％。这似乎是一个可怕的数据。然而，我们要分清这里有多少是必要的库存，以及不可避免的供应链环节上的库存。整个社会不是一个单独企业。物流费用占GDP的20％，在一定经济规模的条件下，费用需要合理的调节及控制。
3、 平均库存、有效库存、计划库存与过失库存的概念很重要，绩效考核不能只盯着简单的绝对数。这是一种错误导向。
4、 原材料、包装物、辅助品（及备品备件）、在产品、产成品……尽管都是库存，但它们的特性是不同的。应用一种模型或者管理工具去控制，往往不能达成综合的最佳效果。集成视图的综合管控模型是必要的。
5、 供应链管理的最终目的是更好地提供产品和服务给客户，而不是采购库存管理。单独地来看库存往往会有失偏颇。
6、 Robert Delaney的研究指出，随着GDP的增值，商业库存占GDP总量逐年下降，而物流费用却逐年上升。从种类来看，RW、WIP在下降，而FG却在上升。这清晰地反映了市场竞争的状况。这是多方博弈的结果。行业利润越高，越是如此。
7、 VMI是近年来兴起的一种思想，在现在的SCM中很流行。但它不是解决问题的最终办法。企业是供应链的环节，而不是终端。一环扣一环的VMI造成的结果就是企业的库存其实没有降低，因为自己的原料由别人放VMI的时候，自己的成品库存也需要给别人放VMI。大量不切实际的VMI造成了整个供应链成本的急剧上升，而不是想象中的下降。VMI应该是加强供应链的分工与协同，以及因此而达成的规模效应。这才是思考的方向。
8、 JIT和零库存太吸引人了，但应该看到他们只是解决SCM中生产环节中的一个子环节的小问题，而不是最终的灵丹妙药。JIT和零库存只是相对概念，一味追求理想中的效果，往往会付出较大的成本。控制库存现在有好些模式比如VMI，SOI，JMT，MILKRUN,每种方式可能适合某些企业,但是要具体问题具体分析。前面说到不是一味降低库存，而是控制，那么现在要说，其实控制也不是目的，如果我们能从顾客满意度及综合经济效益出发，就会明白该怎么做。
……
哦，可以总结的太多了。要上班了，打住，最后参考一下一个牛人的观点，Serguei Netessine。（以下引用）：
库存管理的重点不在数量，而在弹性。这是华顿商学院教授奈特西（Serguei Netessine）经过研究后所提出的论点。
•奈特西在研究七百多家美国上市公司之后发现，库存管理对于公司是否赚钱的影响，关键在于库存对市场改变的反应速度，而不在于库存的数量。许多公司误以为，把库存的数量压得越低越好，事实上，如此做不见得有助于公司的利润，例如，有些公司为了消化库存，因此降价贩卖产品，侵蚀了公司的利润。
•奈特西日前在华顿商学院Knowledge@Wharton网络周刊上举例，在库存管理的弹性上，华玛大卖场（Wal-Mart）就做得很好。华玛的库存量并不是业界最少的，但是华玛的库存对于改变的反应非常快，形成了华玛的一大竞争优势。
•奈特西指出，从他的研究中，他归纳出决定公司库存数量的四大因素为：平均需求、需求的不确定性、制造产品所需的时间、产品的成本。他表示，现在的产品生命周期不断缩短，供应链管理因而变得更为重要，再加上，一个产品往往就有多种颜色以及配备组合，如何准确预估每种产品各需制造多少数量，也成为重要课题。
六、案例
业界有许多典型的案例，但这里不讨论。我曾亲历过大型制造企业及服务企业的与之相关的工作，见识并参与了一些控制、管理及考核制度，比较模糊地认识到了库存在人们头脑中、尤其是企业管理者头脑中运动过的轨迹。能讲的故事，不算多，也不少了。但我要休息一下。J
